Déconfinement et retour dans les locaux professionnels

Le déconfinement appelle un retour dans les locaux de l’entreprise. Mais celui-ci soulève de multiples questions.

Philippe Thomas et Thibault Meiers ont organisé début juin une table ronde virtuelle sur ce sujet avec des directeurs des ressources humaines de différents horizons. Ils reviennent ci-dessous sur les leçons clés qui peuvent en être tirées.

Une enquête publiée le 29 mai par la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) illustre à quel point le paysage des entreprises françaises est contrasté :

- 52% des salariés ont réintégré leur poste de travail à l’issue du confinement ;
- 21% des dirigeants de PME ont déclaré maintenir le télétravail ;
- 99% des PME ont pris des mesures de protection sanitaire (réorganisation des espaces de travail pour 51% d’entre elles, et adaptation du temps de travail pour 39%) ;
- 81% des PME n’ont bénéficié d’aucun accompagnement de la médecine du travail.

A.  Retourner sur le lieu de travail, une nécessité acceptée ?

La reprise du travail en présentiel est un enjeu majeur. Les collectifs de travail et la cohésion sociale ont été fragilisés par plusieurs semaines de cessation d’activité, d’activité partielle et de travail à distance. Il est impératif de les reconstituer rapidement pour faire face aux multiples défis économiques et sociaux qui s’annoncent.

Il n’est pas question de faire ici le procès du télétravail, ni de le présenter comme le modèle organisationnel de l’entreprise de demain. La réalité est plus subtile. Le recours généralisé et prolongé au travail à distance - pour les postes avec lesquels celui-ci est compatible -, a démontré la flexibilité des organisations et leur capacité d’adaptation. Il a aussi mis en lumière l’engagement des salariés et cassé le culte - très français - du présentéisme. Mais il a également révélé des failles qui ne sauraient être occultées. 

1. L’affaiblissement des dynamiques de travail

Chaque salarié a vécu différemment le confinement. La composition du foyer, les charges de famille - et en particulier éducatives -, l’existence d’un espace de travail, de moyens technologiques adaptés, l’état de santé, l’attitude de l’entreprise, de ses clients, etc. ont placé tous les salariés dans une situation différente.

Reste qu’un constat général s’impose : le travail à distance prolongé casse à terme certaines synergies qui font la richesse de l’entreprise, tant sur le plan humain que productif. Ce n’est pas qu’une question de convivialité, comme l’on peut parfois l’entendre, mais bien un modèle social, productif et de formation qui a été mis à mal.

2. Des risques psychosociaux diffus

Le télétravail étendu dans le temps a mis à jour les risques inhérents à toute forme d’isolement prolongé dans un environnement non-maîtrisé. Au bout d’un certain laps de temps, un grand nombre de salariés a pu expérimenter des attitudes et sentiments générateurs de risques psychosociaux, de façon plus ou moins marquée selon les individus, à savoir : fatigue, diminution de la concentration, inquiétude, ennui, jalousie, injustice, démotivation, culpabilité, incivilités, etc., et ceci même dans les entreprises sensibles au bien-être de leurs collaborateurs où des dispositifs d’accompagnement avaient été mis en œuvre dès le début du confinement (entretiens réguliers, temps de convivialité virtuels, outils de collaboration, etc.). En particulier, les frontières - déjà poreuses - entre sphère professionnelle et sphère personnelle, ont été totalement abolies pour certains, avec pour corolaire des amplitudes de travail exponentielles, des risques pour la santé démultipliés et un sentiment coupable de faire tout en dilettante, en particulier chez les salariés ayant des charges de famille.

Que l’on ne nous fasse pas dire que tous les salariés sont sortis traumatisés de cette expérience mais tous ont pu déceler, à un moment ou à un autre, les limites du travail à distance prolongé.

Le retour sur les lieux habituels du travail relève donc d’une nécessité plurifactorielle, incluant la protection des salariés. Il ne signifie pas mettre fin à toute forme de travail à distance. Ce serait une grave erreur managériale susceptible de priver l’entreprise de flexibilité, d’innovation et de talents actuels ou futurs. Il ne faut pas non plus croire que cet impératif de reprendre le chemin des locaux professionnels n’est pas admis : nombre de salariés qui continuent à travailler à distance le font davantage aujourd’hui par contrainte que par confort (fermeture des écoles, etc.).

B.  Le retour sur le lieu de travail, comment ?

Les mesures sanitaires recommandées sont connues. Elles font même l’objet de préconisations gouvernementales très (trop) détaillées, au risque parfois que les procédures l’emportent sur le bon sens. Il n’est pas question d’en faire un catalogue mais de revenir sur plusieurs leviers qui ont été jugés particulièrement importants par les acteurs des ressources humaines dans la gestion du retour vers les lieux habituels du travail.

1. Dialoguer 

Il faut recréer du lien. Cela ne se décrète pas. Il faut l’organiser.

Pour bien communiquer, il faut commencer par savoir bien écouter. Cela pose la question de la remontée de l’information. La mise en place d’entretiens, individuels ou collectifs, pour évoquer la perspective du retour vers le lieu du travail peut s’avérer utile de ce point de vue.

L’inclusion des représentants du personnel est jugée indispensable. Elle le sera d’ailleurs tout autant pour faire redescendre l’information et obtenir l’assentiment de tous au retour dans les bureaux. Il faut donc les associer aux diverses étapes de l’organisation du retour dans les locaux. L’expérience montre en effet qu’une démarche inclusive à l’égard du comité social et économique (CSE) apaise les tensions qui peuvent exister dans l’entreprise et permet de s’appuyer sur un média essentiel de remontée d’information et de construction dynamique d’une démarche de prévention adaptée et acceptée.

L’appui du management de proximité, qui doit être accompagné et formé, est tout aussi important. C’est lui qui est en première ligne et devra faire face, demain, aux questions des salariés, aux menaces de droit de retrait, de grève, etc. La désignation d’interlocuteurs dédiés (« référents Covid ») peut également être envisagée pour appuyer ces managers. Il ne faut pas non plus omettre le rôle actif des préventeurs, ni celui - capital - des services de santé au travail.

En tout état de cause, il est impératif d’établir dans l’entreprise un dialogue transparent et constructif. Cette communication doit tenir compte de l’éventail des problématiques rencontrées, à la fois sur les plans sanitaire, relationnel et économique. Elle peut conduire à repenser les priorités et les moyens de l’entreprise, et même à adopter temporairement des traitements différenciés (objectivement justifiés). Il faut donc être prêt à faire preuve de flexibilité. L’inquiétude quant à l’avenir de l’entreprise, à la survenance d’une nouvelle vague épidémique et au sort des emplois du fait des difficultés économiques engendrées par l’épidémie ne doit pas être un tabou.

2. Circuler

Les directeurs des ressources humaines sont unanimes : la crainte d’emprunter les transports en commun est au premier rang des craintes des salariés, à tout le moins dans les grandes métropoles.

Des solutions existent. L’entreprise peut être force de propositions pour rassurer les salariés, selon sa situation et ses besoins :

- la prise en charge temporaire des taxis, VTC ou encore nuits d’hôtel a été expérimentée par plusieurs entreprises ;
- l’incitation au co-voiturage selon des règles sanitaires discutées dans l’entreprise a également vu le jour ;
- l’usage de la prime exceptionnelle de pouvoir d’achat (PEPA) pour financer l’acquisition de vélos est une autre initiative intéressante.

3. Aménager

Afin de garantir le respect des règles de distanciation sociale, les entreprises sont amenées à repenser l’organisation de l’espace et la circulation en son sein. Repenser les lieux de travail pour les rendre plus attractifs est une tentation. Les réduire au profit d’espaces flexibles et d’un recours plus massif au télétravail en est une autre. La mise en place de mesures de protection strictes (confinement dans des bureaux individuels, etc.) en est encore une autre. Il y a aussi la combinaison entre l’aménagement des locaux et la gestion des flux de circulation dans l’entreprise avec une modification de l’organisation du temps de travail via le recours aux horaires décalés, l’alternance entre travail en présentiel et travail à distance, etc.

Dans l’immédiat, même les entreprises fonctionnant en « Flex Office » (ndlr, organisation caractérisée par des bureaux et espaces de travail interchangeables en fonction des allées et venues dans l’entreprise) sont revenues au modèle traditionnel des bureaux attitrés par crainte de voir leur responsabilité et celle du chef d’entreprise engagées, à la fois sur le plan civil et pénal, au titre de la méconnaissance de l’obligation de sécurité et de la mise en danger de la vie d’autrui, voire de blessure ou d’homicide involontaire. Reste qu’à plus long terme, le réaménagement des espaces de travail sera vraisemblablement inévitable. Le phénomène du télétravail plus étendu l’impose encore plus que ces dernières années, ne serait-ce que pour réaliser des économies d’échelle sur des loyers de plus en plus prohibitifs et donner l’envie de venir travailler en présentiel pour réinventer l’entreprise.

Le télétravail aussi doit être repensé. Il s’agit de capitaliser sur l’expérience récemment acquise pour l’organiser et le structurer via des politiques, chartes, accords collectifs, etc. et offrir au télétravailleur des moyens pour exécuter sa prestation de travail à distance de façon performante et sans risque.

L’équipe Dechert est là pour vous y aider.